Pewnego dnia, takiego zupełnie zwyczajnego, przyszli trzej smutni panowie w czarnych płaszczach Burberry z teczkami ….

Wszyscy wyglądali tak samo. Mieli zadanie do wykonania.

Byli wysoko ustawieni w hierarchii Giełdowego Asa. Mieli przeprowadzić zmianę w spółce zależnej.

Byli wyszkoleni, pewni siebie i niesłychanie perfekcyjni .

Jako „prymusi” mieli przygotowaną listę z której krok po kroku odhaczali zadania. Wszystko układało się perfekcyjnie.

Był tylko taki jeden punkt kolący w oczy i ciągle świecący się na czerwono. Punkt przez który, ci trzej nie mieli spokoju.

Tego dnia weszli wprost do sali konferencyjnej spółki, gdzie ostatni punk z listy miał zaświecić się wreszcie na zielono – światłem jasnym, światłem zapowiadającym ich sukces .

Otworzyli teczkę – i wyciągnęli głowę nowego Prezesa. Taką piękną – amerykańską. Zwieńczenie ich pracy.

Właśnie w tym momencie na ekranach ich komputerów pojawił się zielony znacznik „DONE”.

Panowie sprzedali „małpę”, grzecznie się pożegnali i wyszli.

Byli bardzo zadowoleni. Zakończyli właśnie pracę.

Teraz tylko należy założyć nowe KPI na spółkę, kontrolować i wychować po nowemu.

Nie było jednak jeszcze przedsiębiorstwa, w którym wprowadzanie zmian nie obyłoby się bez niespodzianek. …

Według EY aż 70% zmian w polskich firmach kończy się niepowodzeniem . Powodem są często:

niski stopień zaangażowania oraz słaby poziom jej wdrażania,

złe rozeznanie w sytuacji firmy,

brak planowania wprowadzania zmian

brak czasu na informowanie pracowników o celach reorganizacji.

Panowie, choć wykształceni, nie docenili aspektów miękkich mających ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji.

Kultury organizacyjnej

Sieci powiązań emocjonalnych

Jak więc powinni zespolić wszystkie działania związane z zarządzaniem zmianą?

Musimy wziąć pod uwagę zarówno kadrę bezpośrednio biorącą udział w fazie wykonawczej jak i pracowników, których restrukturyzacja dotyczy tylko pośrednio.

O ile pierwsi rozumieją proces, jego złożoność, a także przyczyny planowanych przemian, o tyle drudzy spotykają się z utrudnieniami w trakcie codziennej pracy i często nie do końca wiedzą, co poprzez daną zmianę firma chce osiągnąć i jak wdrożyć zmianę.

Transformacja organizacyjna ze względu na swoją złożoność, wcale nie musi być dobrze rozumiana na wszystkich poziomach organizacji. Większość pracowników nie potrzebuje informacji o tym, jak będzie przebiegało wdrażanie zmian, ale: po co? W jakim celu? Co przez nią jako organizacja chcemy osiągnąć?

W związku z tym najważniejszym zadaniem w zarządzaniu zmianą jest informowanie, przeszkolenie i wdrożenie wszystkich pracowników, dobierając odpowiedni poziom oraz jakość komunikacji .

Szczególnie warto się skupić na tych obszarach czy działach firmy, które są najmniej podatne na zmiany i przyjmują je najmniej chętnie. Dodatkowo warto pamiętać o czynnikach, które zostały na stałe zakotwiczone w kulturze naszej organizacji.

To, czy będziemy w stanie wzbudzić wystarczające zaangażowanie wśród pracowników, by przemiana była mniej bolesna, a opór i obawy przed zmianą jak najmniejsze, zależy właśnie od sposobu komunikacji i skuteczności zarządzania informacją wewnątrz przedsiębiorstwa.

Skoro tyle wiemy o zarządzaniu zmianą, dlaczego wciąż aż 70% projektów związanych ze zmianą kończy się niepowodzeniem